Губительная инвестиция.

     Зачем  инвесторам  и  руководителям  знать и  понимать  этапы  эволюции

компании? Продемонстрируем значимость этого на  примере,  вызывавшем чуть ли

не  шок  у  инвестиционных профессионалов  с  Wall  Street,  посещавших наши

семинары. Продемонстрируем, что  дополнительная инвестиция в компанию, когда

она к этому не готова, может оказаться для компании губительной.

     Рассмотрим  типичный  для  Америки   ход  событий.  Появилась  гаражная

компания с хорошей идеей нового продукта. Инвесторы вложили в нее 3 миллиона

долларов.  Компания  сделала   работающий   прототип,  разработала   дизайн,

выяснила,  что  продукт  сможет  производится  по  какой-то  технологии   на

определенном  заводе,   и  даже   договорилась   с  первыми   потенциальными

покупателями. Обнадеженные инвесторы приводят инвесторов  следующего уровня,

которые вкладывают 30 миллионов.

     Компания   переходит  с  первого   уровня  на  второй.   Она   нанимает

профессиональных менеджеров,  которые переводят почти  все параметры  работы

компании  с того, чем  они должны  были быть на первом  этапе корпоративного

развития,  в то,  чем  они должны стать для успешного второго этапа. Но, как

говорится,  "почти"  не  считается.  Достаточно  позволить  хотя  бы  одному

параметру  отставать, оставить его таким, каким он  был на  первом уровне, и

компанию начнет лихорадить.

     В  ответ  на  возникшие сложности,  как это часто случается, менеджмент

бежит  к инвесторам  и  кричит,  что компании не хватает денег. Он объясняет

возникшие трудности тем,  что  они не могут увеличить  то-то и то-то, нанять

тех-то  и тех-то, и так далее. Инвесторы  видят,  что  действительно  многое

делалось и делается правильно (менеджеры не забывают  это продемонстрировать

во всей  красе).  Докопаются ли  инвесторы до истиной причины проблемы -  до

того, что один из параметров компании остался  реально таким, каким он более

быть не должен? Не исключено, но обычно этого не случается.

     Что же  произойдет, если инвесторы,  пытаясь  защитить свои инвестиции,

примут точку зрения менеджмента и предоставят новые  инвестиции миллионов на

60? Это дополнительное инвестирование приблизит  компанию  к третьему этапу,

расширяя пропасть между тем параметром  корпоративной жизни, который  так  и

остался  "первоэтапным",  и  тем,  что  требуется  теперь.  И  чем шире  эта

пропасть,  тем  скорее  компания  в нее "провалится".  Отсюда  следует,  что

инвестиция, сделанная в компанию  в момент, когда компания к ней  не готова,

не защищает компанию, а, наоборот, ускоряет ее гибель.

     Практическим  же   выводом  из  этого  примера  является  необходимость

инвестиционного анализа на основе КЭА.

Матрикс-ситема организации компании

     При достижении  компанией  позднего второго  уровня эффективным приемом

зачастую  является перход  на  матриксную структуру.  Это  позволяет  сильно

сэкономить  ресурсы, более  эффективно  используя  сотрудников  компании.  К

сожалению,  матриксная  структура  не  является  традиционной  для  западной

культуры,  и менеджменту требуется  прилагать дополнительные усилия, внедряя

ее.

     Традиционно компания организована по одному  из двух принципов. Или все

сотрудники объединены  в подразделения, каждое из которых занимается той или

иной профессиональной  деятельностью (отдел  разработки,  отдел технического

контроля,  маркетинг,  реклама и  т.д.),  или подразделения  сформированы по

тому, кто  каким проектом занимается. В этом случае  в каждом  подразделении

окажутся  представители всех  специальностей.  В обоих  этих случаях  каждый

сотрудник подчинен руководителю своего подразделения, и тот отвечает за  все

вопросы, связанные с работой данного сотрудника.

     Но и  тот, и  другой способ  организации несут  в  себе  принципиальные

внутренние ограничения. Рассмотрим это на  шуточном примере. Предположим, мы

решили производить табуретки.  Нанимаем  дизайнера, разрабатывающего модель,

инженера-прочниста, отвечающего, чтобы  табуретка не сломалась, технолога по

деревообработке,  цех  по  производству,   маркетологов  и  специалистов  по

рекламе.  Все  вместе  они произвели табуретки, которые  стали  пользоваться

успехом  на  рынке.  И  мы решили начать  производить  еще  и  стулья.  Кого

необходимо нанять? Всех тех же, но уже для стульев. А потом еще и тумбочки.

     И  каждый  раз,  объединяя  людей  в  коллективы  по  принадлежности  к

проектам, мы  создаем  избыточность. Ведь при  том,  что для  каждого товара

необходим весь спектр специалистов, специалисты эти не работают одновремено,

и  каждый из  них  часть  времени  простаивает.  Например, пока  еще  только

работает разработчик,  технологу еще нечего производить, а рекламному отделу

еще нечего рекламировать.  Далее, разработчик  будет  "простаивать" пока  не

наступит   время  обновлять  модель.  Да   и  постоянное  оттачивание  своих

профессиональных качеств для каждого из специалистов затруднено, потому  что

окружен он не  коллегами, а  представителями других  специальностей. Зато уж

менеджменту не представляет труда держать каждого сотрудника сфокусированным

на проекте.

     А как можно избежать простоя  сотрудников? Один способ -  это  поручить

кому-то  одному вести  весь  проект  от  "а"  до  "я". Правда, при  этом  мы

скатываемся  на  тот уровень эффективности, который был  у  человечества  до

того, как  оно придумало разделение труда.  Тем не менее, предложение это не

столь  очевидно  будет  отвергнуто,  если  речь  идет  о  биотехнологических

компаниях.  Во  многих  из них  до  сих  пор принято, чтобы  один и  тот  же

исследователь и те же его лаборанты вели проект  и  на всех  его стадиях.  В

результате, если  кто-то прекрасно  работает  с ДНК, но хуже  с белками,  он

будет делать  и  то,  и другое,  при том, что  его коллега  имеет  навыки  и

приоритеты как раз  в обратном порядке. Зато интересно:  каждый сам проходит

через завязку,  кульминацию и развязку проекта. Жаль,  правда, что развязкой

слишком уж часто не приходится гордиться.

     Другой  попыткой  избежать  простоев  является  объединение  дизайнеров

вместе в один отдел, инженеров - в другой, технологов -  в третий. При  этом

руководителю  отдела становится легко поддерживать профессиональный  уровень

каждого  сотрудника. Однако  может  ли  он контролировать  прогресс  каждого

дизайнера, учитывая,  что  один занимается  табуретками, другой  - стульями,

третий - тумбочками? А если надо еще и помочь дизайнеру  найти  общий язык с

инженером  и  технологом...  Получается, что при  росте  компании и  большом

количестве    проектов    менеджмент    коллективов,    организованных    по

профессиональной принадлежности, становится неэффективным.

     Матриксная  система  предлагает  выход  из  создавшейся  ситуации.  При

матриксной   системе  управления   каждый  сотрудник  живет  сразу  в   двух

измерениях. С одной стороны сотрудники объединены в подразделения, в которые

входят представители  каждой конкретной профессии.  С другой стороны  каждый

проект имеет своего руководителя,  и в том, что касается  работы по  данному

проекту, представители всех специальностей, привлеченные к работе, находятся

под его менеджментом.

     Это приводит к тому, что руководитель  профессионального  подразделения

следит   за  двумя  вещами.  Во-первых,  за  профессионализмом  каждого.   А

во-вторых, за расписанием: в какое время и насколько сотрудник находится под

контролем того или иного  менеджера проекта. Все же, что касается конкретной

деятельности    данного    сотрудника    внутри     проекта,    руководитель

профессионального подразделения знать не должен.

     При такой системе управления у каждого  исполнителя оказывается столько

менеджеров,   в  сколько   проектов   он  вовлечен,   плюс   один   менеджер

профессионального  подразделения. И именно этот  последний  отвечает  за то,

чтобы не  начались  конфликты  в расписании и  в  каждый момент времени было

четко понятно, с каким менеджером проекта работает сотрудник так, что другие

менеджеры сейчас его беспокоить не могут.

     Организуя  компанию  таким  образом, оказывается  возможным максимально

гибко и эффективно загружать людей. В начале проекта определяется, сколько и

каких специалистов  должно быть  привлечено  и  в  какой последовательности.

Тогда руководитель инженерного отдела может сказать, что  если начать проект

в феврале, то нужно брать еще  одного  инженера, так как к апрелю, когда для

проекта  понадобится инженер, все инженеры  будут заняты. Зато,  если начать

его в марте, то инженер понадобится в июне, а инженер Джонсон как  раз в это

время  освободится с другого проекта  и должен будет  вернуться туда лишь  в

октябре. Окно в его  расписании в первом проекте позволит справиться  за это

время со вторым.

     Интересно,   что   на   матриксную  структуру   переходят   не   только

производстенные  компании,  но   и   большие   сервисные  фирмы.   Например,

трансконтинентальные  PR-агенства,  обслуживающие   фирмы,   продающие  свои

изделия в разных регионах. Тот, кто  приносит контракт с компанией-клиентом,

обычно  работает  в  офисе,  расположенном там  же,  где и  центральный офис

клиента. Подписавший клиента  становится  менеджером проекта по обслуживанию

данного клиента.

     С другой  стороны, офисы PR-агенства,  расположенные в других регионах,

являются  аналогом  профессиональных  подразделений,  чье   профессиональное

знание  в  том,  как продвигать компании  именно  в  их  регионе. И менеджер

проекта (account  menedger)  привлекает сотрудников  из разных  региональных

филиалов  агенства  так же, как  менеджер  проекта  по производству  стульев

привлекал бы дизайнеров, инженеров, технологов и специалистов по рекламе.

     Мы ожидаем, что  матриксная система  организации будет  становиться все

популярнее для компаний позднего второго и третьего уровней.

Эволюция рынков

     Изучению рынков было посвящено много  исследований.  Большинство из них

анализировало рынки отдельных индустрий  и может служить  скорее  справочным

материалом,   нежели  систематической  классификацией   эволюционных  этапов

развития   рынка.  Некоторые   работы,  посвященные  общим  закономерностям,

представляют интерес, отражая те или иные характерные черты рынков в  целом.

Однако единая и  удобная для практического применения классификация  рынков,

которая бы отражала этапы эволюции рынков, отсутствовала.

     Чтобы ее создать, требовалось найти основополагающий  критерий, который

можно было бы положить в основу  такой эволюционной классификации рынков. Мы

определили,  что критерием,  классифицирующим  этапы эволюции  рынка, служит

распределение потребителей между данным рынком  и  другими  рынками.  Данный

критерий нельзя путать  с процентами распределения  одного и  того же  рынка

между компаниями, торгующими на нем.

     Приведем пример. Рынок авиаперевозок делит своих потребителей с рынками

автомобильных, железнодорожных и морских  перевозок.  Процент  распределения

пассажиропотока между этими рынками зависит как от этапа развития авиации по

сравнению с другими транспортными средствами, так и от  ряда более случайных

факторов, как, например, временная иллюзия,  что  террористы  будут взрывать

самолеты, но не поезда. При этом внутри авиарынка  существует  распределение

его между различными компаниями, как то Delta, El Al, Swiss  Air, Аэрофлот и

другие. Внутреннее распределение рынка между компаниями,  играющими на  нем,

(market sharing) не является тем критерием, о котором  пойдет речь  в данной

главе.

     Мы предложили  систему  эволюционной  классификации,  по которой  рынки

делятся  на  пять  групп,  соответствующих  пяти   последовательным   этапам

развития. На каждом этапе рынки характеризуются одними и теми же:

     Целями

     Этапами развития компаний, торгующих на данном рынке

     Этапами технического развития товаров, продаваемых на данном рынке

     Психологией покупателей

     На   нулевом  уровне  рынка  потребителей,  которые  платят  деньги  за

использование  нового   предложения,  пока  еще  не  существует.  Существуют

энтузиасты,  для  которых  попробовать  новшество - хобби. На их игре  новое

предложение  зарождается. Пользователями  еще  не существующего  рынка могут

быть  ученые-исследователи,  для  которых апробация  нового  есть  часть  их

деятельности. Рынками нулевого  уровня  являлись  телефон  или автомобиль  в

конце XIX  века, а сто  лет  спустя  рынок этого  уровня  составляли  первые

обитатели Интернета.

     На рынке первого уровня  уже  появляются  покупатели,  которые  реально

платят  деньги. Но  они еще не уходят с  предшествовавшего  рынка. Например,

богатый  человек в  начале ХХ века уже  мог  купить машину  и демонстративно

кататься  на  ней  по  городу  в  выходной  день. Однако  основным средством

передвижения для него  продолжала оставаться лошадь. Он временно платил  как

рынку бензина, так и рынку сена. В  сходном положении примерно в то же время

оказался  и рынок телефонов. А Интернет стал рынком  первого уровня к началу

90-х годов.

     Рынок второго уровня характеризуется тем, что на него  начинают массово

приходить потребители, оставляя рынок предыдущий. Так американцы и европейцы

в 20-х  годах прошедшего  века стали  массово пересаживаться на  автомобили,

оставляя извозчиков безработными.  С телефонами это произошло  лет на десять

раньше.  А  вот Интернет, вступив  в стадию рынка второго  уровня к 1993 г.,

находится на ней и сейчас.

     Возможна ситуация,  при  которой  количество  потребителей, оставляющих

деньги  на  каком-то  рынке,  не  растет,  но  каждый  потребитель  начинает

использовать новый продукт для выполнения  все  большего числа задач. Причем

этот продукт требуется ему все чаще,  и денег  на  данном рынке он оставляет

все больше. Это -  тоже рынок второго  уровня.  Например, до компьютеров для

расчета  зарплаты  и составления балансов в банках и  компаниях использовали

табуляторы с  перфокартами.  Первые  большие универсальные  ЭВМ  в банках  и

компаниях взяли на себя  именно эту  работу  -  т.е.  составление  балансов,

расчет зарплаты,  учтет запасов и т.п. Но вскоре,  компьютеры  вошли  во все

сферы  работы  банка. Банковское потребление  рынков  компьютеров  постоянно

росло, банков же при этом не стало больше.

     На третий уровень  развития  рынок  вступает,  когда все  потенциальные

потребители  уже  пользуются  предложением данного  рынка и  динамика  числа

покупателей  отражает  прирост   населения  в  стране.  Почта  в  странах  с

поголовной   грамотностью   являлась   "третьеэтапным"  рынком   с   момента

изобретения  почтовой  марки.  Американские автомобили и  телефон перешли на

рынок третьего уровня в 30-е годы. Интересно, когда до третьего этапа  рынка

дойдет Интернет?

     Рынок  четвертого этапа - это обратная  сторона второго этапа рынка. На

четвертом  этапе  рынка  происходит  отток  потребителей,  которые  начинают

использовать новое предложение взамен имевшегося. Рынок перевозок на лошадях

перешел на четвертый уровень, когда автомобиль  перешел  на второй. Почта  и

традиционные  телефонные сети уходят  сегодня  на четвертый этап под нажимом

Интернета. Рынок же автомобилей или  кастрюль еще далек от четвертого этапа.

И  если  для  автомобилей  фантасты  уже предсказали наступление  четвертого

этапа, то мир без кастрюль даже представлять не хочется.

     Характерно, что рынок  нельзя путать с компаниями, торгующими на данном

рынке. Компания может быстро перейти с одного рынка на другой, иногда,  даже

получает дополнительный  импульс к развитию,  ускоряя гибель своего прежнего

рынка.  Например, IBM  перешла на рынок  персональных компьютеров, приблизив

гибель доэлектронного офисного оборудования, которое сама когда-то выпускала

(между  прочим, недавно опубликована информация о  намерении  IBM выйти и из

бизнеса  по   производству  персональных  компьютеров).  С  другой  стороны,

конкретные компании могут  исчезнуть и  на процветающем  рынке, уступая свое

место другим.